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Die Wirtschaftsanwälte: „Partner - oder doch nur Freunde?"

Der Wettbewerb für Österreichs führende Wirtschaftskanzleien wird immer härter. Im Top-Bereich droht die Konkurrenz aus England und den USA - von unten drängen junge Anwälte nach.

„Wir sehen uns als Vorreiter für andere internationale Law Firms, auch für die aus den USA”, verkündete Nigel Knowles, Managing Partner der DLA, einer britischen Rechtsanwaltskanzlei, deren ambitionierter Wachstumsplan schon heuer den Vorstoß in die europäische Top-5-Liga der größten Anwaltskonzerne vorsieht. Anlass für Knowles´ flammende Rede war die Fusion mit der 125 Jahre alten Wiener Rechtsanwaltskanzlei Weiss-Tessbach im Oktober vergangenen Jahres. DLA konnte damit auf einen Schlag 80 Mitarbeiter, 16 Partner und sechs Büros in Österreich und Osteuropa seinem Konzern einverleiben. „Wir sind jetzt ein Top-Player”, schwärmt auch Stefan Eder, der als Managing Partner von Weiss-Tessbach eines der größten Netzwerke in Osteuropa einbrachte. „Wir wollen in dieser Region wachsen, und jetzt geht das viel schneller.”

Bei Eders Fachkollegen löst der Gedanke an diesen Deal eher pikiertes Stirnrunzeln aus. „Ich verstehe nicht, wie die so einfach ihren guten Namen aufgeben können”, wundert sich ein prominenter Wiener Anwalt.

Rätselraten herrscht in der Branche vor allem über die wirtschaftliche Logik der Transaktion. Denn beinahe jede österreichische Großkanzlei hat in den vergangenen fünf Jahren Fusionsverhandlungen mit Briten und Amerikanern geführt. Sie kamen nur in wenigen Fällen tatsächlich zustande, ganz einfach weil Wien nicht als das beste Pflaster für die hochprofitablen britischen und amerikanischen Konzerne galt. Hierzulande liegen die Honorare schlichtweg 30 bis 50 Prozent unter dem Niveau von London und New York. Hauptsächlich weil es das Megageschäft kaum gibt: die großen Börsengänge (IPOs) und M&A-Deals, bei denen globale Multis ihre Konkurrenz schlucken und dabei dreistellige Millionenbeträge für die Berater ausgeben.

Die Fusion hatte daher auch in der traditionsreichen Kanzlei Weiss-Tessbach selbst zu Zwist geführt. Neun Anwälte, darunter sechs Partner, hatten Widerstand geleistet und sich unter Führung von Christian Gassauer-Fleissner selbständig gemacht. „Eine der größten Abspaltungen der letzten Jahre”, erregte sich das Fachblatt „Juve”. „Man darf sich nicht vormachen, dass Wien mit London oder New York vergleichbar ist”, beschreibt Gassauer-Fleissner den Hintergrund. Kleinere Einheiten hätten den Vorteil besserer Kostenstrukturen, und die würden eben besser zu den im internationalen Vergleich kleinen Kunden passen.

Dünne Luft. Trotz der Branchenzweifel steht hinter der Eingliederung von Weiss-Tessbach in einen der größten Kanzleikonzerne eine handfeste wirtschaftliche Überlegung. „Viele österreichische Firmen haben zwar noch immer eine einzige Rechtsanwaltskanzlei für alle Rechtsfragen unter Vertrag, aber der Markt wird immer internationaler und der Wettbewerb schärfer”, beschreibt das renommierte englische Fachblatt „The European Legal 500” die Lage der führenden heimischen Wirtschaftsanwälte. Sie müssen ihre Strukturen daher rasch verändern, um im internationalen Wettbewerb nicht unterzugehen. Schon die vergangenen drei Jahre haben sie gehörig unter Druck gesetzt. Nach dem Boom von 1995 bis 2000 und dem darauf folgenden Platzen der Spekulationsblase kamen magere Jahre, besonders bei den Beratungen für M&A.

Im Top-Segment haben sich im vergangenen Jahr neben DLA auch die großen US-Kanzleien Skadden Arps Slate Meagher & Flom sowie BakerMcKenzie mit einem Büro in Wien niedergelassen. Am anderen Ende - in der hoch spezialisierten Beratung - drängen immer mehr junge Anwälte auf den Markt. Harald Bisanz, Präsident der Rechtsanwaltskammer Wien: „Natürlich steigt auch der Bedarf an Rechtsberatung. Aber die Luft wird dünner.” Allein in Wien stieg die Zahl der Anwälte seit 1990 von 1150 auf 1873. Die der Rechtsanwaltsanwärter sogar von 450 auf 1000.

Zusätzlich zum verschärften Konkurrenzdruck müssen die Anwälte rasch auf die neuen Bedürfnisse ihrer Klienten reagieren. Erstens werden die Kunden immer häufiger international tätig, und zweitens haben sich die Dienstleistungen, die sie benötigen, stark verändert. “Jede wichtige Transaktion ist heute grenzüberschreitend”, sagt Rechtsanwalt Hanns Hügel, Partner bei Haarmann Hügel.

Es geht also um die entscheidene Frage: Muss man - ähnlich wie die großen Wirtschaftsprüfer - Büros in allen Ländern betreiben, um international tätig zu sein, oder reicht dafür die Kooperation mit Anwälten vor Ort? In der Sprache der Juristen lautet der Kampf: „Global integrierter Rechtskonzern” gegen „Best-Friends-Network”.

Alles teilen. Den radikalsten Weg  ging dabei die Kanzlei Heller Löber Bahn. Als erste europäische Sozietät eröffneten die Wiener bereits 1989 ein Büro in Budapest. Schnell folgten weitere Standorte in Osteuropa. Nach dem EU-Beitritt zogen die Anwälte mit einer Niederlassung nach Brüssel, lernten dort deutsche Kollegen von Bruckhaus Westrick kennen, mit denen sie drei Jahre später fusionierten.

Im Jahr 2000 gliederten sich die gerade frisch vermählten Partner in eine noch größere Struktur - Freshfields Bruckhaus Deringer - ein. Zurzeit steht die Fusion mit einer US-Kanzlei ins Haus. „Nur so können wir unseren Kunden den Zugang zu Know-how verschaffen”, erklärt Günther Horvath, Wiener Partner bei Freshfields Bruckhaus Deringer, der die einzelnen Fusionsschritte selbst miterlebt hat, den Drang zur Größe. Alle neuen Finanzprodukte würden heute in New York, London oder Frankfurt entwickelt. Horvath: „In Österreich kann man solche Beratungsprodukte nicht alleine erfinden.”

Freshfields Bruckhaus Deringer hat weltweit 2528 Juristen unter Vertrag. 80 davon kümmern sich alleine um die Recht- und Vertragsentwicklung und stellen ihren Kollegen in der Beratung dann dieses Wissen zur Verfügung. Horvath: „Ich kann mich jederzeit mit meinen Partnern in Deutschland, England oder China fachlich abstimmen. Hätten wir nur lose Partnerschaften mit diesen Kanzleien, dann würde das nie funktionieren.”

Gemeinsame Kassa. Eine ähnliche Meinung vertritt auch Hanns Hügel. Seine auf Steuerrecht spezialisierte Partnerschaft fusionierte im Jahr 2000 mit der deutschen Kanzlei Haarmann Hemmelrath zu Haarmann Hügel. „Der Einfluss aus dem Ausland auf einige Kapitalmarktprodukte ist sehr groß”, sagt er. „Entscheidend ist also, dass man schnellen und direkten Zugriff auf neues Know-how hat. Solange es aber keine gemeinsame Kassa gibt, verhindert das der Wettbewerb zwischen den ‚Best Friends´.”

Ganz anders sieht das Christian Dorda, Partner bei Dorda Brugger Jordis. Auch er führte Fusionsgespräche - mit niemand Geringerem als der britischen Sozietät Clifford Chance, einer der internationalsten Kanzleien überhaupt. „Beide Seiten haben damals festgestellt, dass Wien für das Filialsystem einer Einheitskanzlei kein attraktiver Boden ist. Es fehlt hier die kritische Masse. Außerdem gibt es eine starke lokale Anwaltskultur”, so Dorda.

Aber auch Dorda kennt das Bedürfnis seiner Kunden, international betreut zu werden. Dorda: „Würden wir in jedem Land, wo wir aktiv sind, auch eine eigene Kanzlei errichten, würden wir schnell in eine Zwickmühle zwischen die Filialen der Kanzleikonzerne und der lokalen Platzhirsche geraten.” Mitarbeiter müssen vor Ort teuer von anderen abgeworben werden, mit dem Risiko, sie rasch wieder zu verlieren.

Aufgeblähte Honorare. Ähnlich beurteilt Michael Hecht, Partner bei Fellner Wratzfeld & Partner, die Lage: „Jeder lokale Markt hat seine Spieler und seine eigenen Regeln”, meint er. Da gelte es, die persönliche Beziehung zwischen Anwalt und Klient, aber vor allem auch die Höhe des Honorars zu beachten. Londoner Stundensätze von 700 Euro seien in Wien und Osteuropa einfach nicht zu erzielen. Für die lokalen Partner einer internationalen Kanzlei wäre daher der Honorardruck sehr groß. „Meistens wird versucht, die Differenz mit Staffing zu kompensieren (Anm.: Aufblähen der Honorarkosten durch mehr Mitarbeiter)”, mutmaßt er.

Der Hintergrund für seinen Vorwurf ist leicht erklärt. Freshfields Bruckhaus Deringer etwa verfolgt unter seinen Partner einen reinen „Lock-Step”-Ansatz. Das heißt, dass die Gewinne unter den Partnern nach der Dauer ihrer Firmenzugehörigkeit aufgeteilt werden. Unabhängig davon, wie hoch ihre tatsächlichen Honorarumsätze sind. „Das klingt sehr toll, aber es ist auch das brutalste System, das man sich vorstellen kann”, gesteht Horvath von Freshfields Bruckhaus Deringer. Denn letztendlich wird die Partnerschaft nur dann glücklich verlaufen, wenn auch die erzielten Umsätze ungefähr gleich verteilt sind.

Tatsächlich hört man in der Branche immer wieder Geschichten, dass integrierte Großkanzleien anstelle von einem Senior Partner vier bis zehn Junior Partner und Assistenten zum Klienten schickten, um so das Honorar aufzublasen. So berichtet etwas Stephan Probst, Partner bei Neudorfer, Griensteidl, Hahnkamper, Stapf, von einem Immobilienverkauf: „Auf der Verkäuferseite saßen ein Senior und ein Junior Partner sowie zwei Konzipienten einer internationalen Law Firm. Auf der anderen Seite saß ich. Nur einer der Konzipienten war jedoch auf den Fall vorbereitet.” Der Anwalt, der nach Stunden bezahlt wurde, hat, so Probst, immer das Bedürfnis, über zusätzliches Personal die Honorare zu vervielfachen.

Auch Wolfgang Renner kennt die Mechanismen solcher Großkanzleien von innen. Mehrere Jahre war er als Junior Partner bei Haarmann Hügel tätig. Anfang des Jahres verließ er die Sozietät und machte sich gemeinsam mit Bettina Windisch und Gregor Berchtold, einem Abgänger von Binder Grösswang, selbständig. Renner: „Das Hauptproblem sind die unterschiedlichen Honorarstrukturen zwischen den Ländern. In Österreich bekommen Sie einfach weniger. Das erhöht den Druck ungemein. Daher werden bei manchen internationalen Großkanzleien die Anfänger und Neulinge zu Stundensätzen der Partner verkauft.”

Die von solchen Vorwürfen betroffenen Kollegen weisen das naturgemäß weit von sich. „Ein dummes Argument”, urteilt Horvath. „Damit unterstellt man dem österreichischen Klienten, dass er nicht rechnen kann. Wir sind in Österreich jedoch sehr schlank aufgestellt und müssen uns dem Wettbewerb stellen.” Für ihn liegt das Geheimnis der funktionierenden Großkanzlei in der sorgfältigen Auswahl derer, die als Partner am Unternehmen beteiligt werden. Horvath: „Das ist unser einziges Kapital, und hier dürfen wir uns eben keinen Fehler leisten.”

Beste Freunde. Dorda und die meisten heimischen Branchenkollegen wollen dieses Risiko nicht eingehen. Vor wenigen Wochen startete Dorda Brugger Jordis daher ein „Best Friends”-Netzwerk mit osteuropäischen Rechtsanwälten. Von Serbien im Süden bis Polen im Norden hat sich seine Kanzlei Freunde vor Ort ausgesucht. Sie treten gemeinsam auf, agieren aber voneinander wirtschaftlich unabhängig. Regelmäßige Treffen unterstützen die Beziehung, gemeinsam finanzierte Datenbanken und Ausbildungsprogramme den Wissensabgleich. Die Klienten werden vom jeweiligen Kollegen vor Ort betreut. Der Kunde sieht am Ende trotzdem nur eine Rechnung und muss sich nicht mit verschiedenen Ansprechstellen herumplagen. „Global denken und lokal agieren”, nennt es Dorda.

Und tatsächlich könnte er damit die wahren Bedürfnisse multinationaler Firmen treffen. Vor allem, weil die Kosten einer „Best Friends”-Beratung gerade in Osteuropa um einiges günstiger ausfallen dürften als die eines internationalen Rechtskonzerns. „In Polen haben Sie im Vergleich zu Österreich nur 20 Prozent der Honorarkosten”, erzählt Bettina Windisch, die sich mit Renner und Berchtold seit Jahresbeginn ebenfalls ein Netzwerk von Freunden in Osteuropa aufgebaut hat. Dorda, Hecht, Windisch, Probst, allesamt Verfechter von „Best Friends”-Ansätzen, geloben, die besseren Honorarsätze ihrer Ostpartner ohne Aufschlag an den Kunden weiterzugeben.

Jung und aggressiv. In günstigen Kostenstrukturen sieht auch jenes Trio von jungen Anwälten eine Chance, das Freshfields Bruckhaus Deringer Ende 2003 verlassen hat. Das Büro von Michael Barnert, Clemens Egermann und Alexander Illigasch macht den Unterschied auf den ersten Blick erkennbar. Statt Penthouseaussicht, schweren, gediegenen Möbeln und weitläufigen Empfangsräumen finden sich im kleinen Wiener Innenstadtbüro unausgepackte Kisten und ein paar praktische Dinge wie Konferenztisch, Kabel und Laptop. Doch es wird bereits Tag und Nacht gearbeitet.

„Mit dieser kleinen Kanzlei können wir viel marktorientierter auftreten”, sagt Barnert. Es gibt keine Overheads und keine Honorarvorgaben aus London. „Bei uns kann sich kein Cent im System verlieren.” Stolz präsentiert Barnert die Lebensläufe seiner Partner und weist darauf hin, dass er mit seiner jungen Kanzlei beinahe das gesamte Beratungsspektrum - vom Übernahmerecht über Finanzierungen und IPOs bis zum Arbeitsrecht - abdecken kann. Barnert: „Jetzt machen wir Freshfields im Kleinen.”

Von Alexis Johann
© 2004 TREND, Wien